GESTIONAR, DIRIGIR Y GOBERNAR - CONCEPTOS ÚTILES TRAÍDOS DE LA EMPRESA MERCANTIL

“Todo gobierno necesita de la organización y toda organización necesita gobierno”.

Este aserto pensado para instituciones públicas ha servido para ayudar al management mercantil y éste a su vez ha desarrollado prácticas que pueden ser útiles en el ámbito público. Lo que sigue esboza algunas de éstas.

El significado de las voces Gestionar, Dirigir, Gobernar, depende de situaciones y países. En América del Sur se usa gobierno en sentido de lo cotidiano y su manejo. Como al órgano supremo de la empresa lo llaman Directorio, sus miembros serán “directores”…la confusión está servida: sugiere que dirigir es algo por encima de gobernar. La configuración jurídica, por otra parte, es muy francesa mientras que buena parte de la terminología es sajona, lo que añade su pizca de ambigüedad.

Gobernar es la tarea de más alto nivel, mientras Gestionar es la más próxima a la ejecución y Dirigir es lo que media entre ambas. Las tres se ejercitan a través de otras personas, de modo que el contenido técnico es secundario frente al político, esto es, el de conseguir que una serie de personas más o menos libremente lleven a cabo algunas tareas orientadas a un mismo fin.

Correspondería a las personas de Gobierno la elección de esos fines, objetivos y políticas generales, así como las personas y medios principales para su ejecución –personal Directivo- y a éstos corresponde concretarlos en programas de acción para los mandos medios –personal de Gestión- más ejecutores. Gobernar es una tarea esencialmente política; dirigir y gestionar tienen una naturaleza más técnica.

Gobierno implica legitimidad y mínima ejecutoria profesional: que es lo típico de la propiedad o titularidad, o sus representantes. Quizás sea la titularidad esa parte del gobierno menos conocida: hace referencia a quienes tienen la última palabra sobre los aspectos más condicionantes de la empresa o la institución. Puede ser o no también propietarios materiales, pero sí son los propietarios intelectuales del “proyecto” y de la influencia sobre el resto de instancias.

La Dirección implica personal de confianza con suficiente habilidad técnica. La Gestión implica un gran conocimiento del cómo se hacen las cosas y la supervisión directa de la ejecución. Gestionar es ejecutar algo decidido por otro que Dirige, dentro de los negocios, fines y maneras elegidas por quien Gobierna.

Quien Gobierna define y elige personas y cosas, pero después supervisa y controla. Quien Dirige desarrolla las metas y políticas generales convirtiéndolas en programas de acción. Finalmente, quien Gestiona se encarga de llevarlos a cabo con un mínimo margen discrecional. El campo de competencias de los tres es una decisión de gobierno.

Un ejemplo aclaratorio puede ser la “Gestión del Cambio” traducción de Change Management. Mientras que la dirección y la gestión se concentran en lo que ha de mudar, el gobierno se concentra en lo que ha de permanecer inmutable delegando y supervisando el resto.

La estrategia se decide a nivel de gobierno –Directorio o similar- aunque se estudie y se defina a nivel de dirección. Éste aporta las diversas alternativas pero es aquel quien tiene la última palabra. Solo en este sentido se puede decir que el gobierno se ocupa de la estrategia.

Los criterios para situar a una persona en uno u otro nivel de responsabilidad son técnicos, prudenciales y de confianza de la propiedad o titularidad. Desde otro punto de vista se pueden clasificar en relacionados con los conocimientos conceptuales, conocimientos prácticos, actitudes relacionadas con los valores, con la voluntad y, finalmente, ciertas capacidades innatas. Todos ellos serían los propios de las personas de gobierno, mientras que el acento debería pivotar sobre los conocimientos y habilidades prácticas en las personas de dirección o de gestión.

La meritocracia aumenta desde los mínimos en el gobierno, pasando por su criticidad en la dirección y la necesidad en la gestión. De alguna manera, al gestor se le selecciona, mientras que al gobernante se le elige.

En empresas chicas o en fase neonatal unas mismas personas hacen de todo –gobernar, dirigir, gestionar-. En estos casos es más importante distinguir cuándo se actúa como propietario, directivo o gestor. Uno mismo lo hace todos los días: se planifica de mañanita, luego va trabajando “haciendo de” o con los distintos roles.

En el fondo, los tres niveles de responsabilidad son tres niveles de servicio: corresponde al Gobierno el más alto y amplio servicio a todos los demás “stakeholders”: empleados, accionistas, clientes, proveedores y autoridades. La Dirección y la Gestión sirven de modo directo a un número más restringido de partes implicadas, pero el sentido y la finalidad común se impulsa desde la instancia de gobierno.

No obstante, gobernar implica cierta “seniority” y cierto “ownership”. Gestionar o dirigir no es la culminación de una carrera técnica a pesar de exigir un buen nivel tecnológico; precisa un nombramiento, cierta confianza, etc., es decir, son tareas y posiciones políticas, que exigen inteligencia política y emocional.

Finalmente, puede resultar interesante para la cosa pública la diversa forma de operar colegiadamente según se esté en el plano de la gestión, la dirección o el gobierno. El elevado grado de colegialidad en el gobierno implica una grande y pacífica identidad de propósitos y cierto nivel de conocimiento de la organización, mientras que la adecuada colegialidad en el de dirección es menos “abierta” y en el de gestión es decididamente más técnica; es decir, que en estas dos últimas resultarían insuficientes los conocimientos técnicos corrientes en el nivel de gobierno. Pero el grado y forma de la colegialidad a cada nivel es una decisión del más alto nivel.

Es preciso escapar de las tentaciones de dos tipos de soberbia: la soberbia técnica y la soberbia política. La primera somete todo al determinismo material; la segunda al decisionismo arbitrario. El equilibrio y proporción de ambos componentes forma parte del arte del buen gobierno.

LMC. Mayo.2012